El estadounidense, uno de los gurúes de la administración, habla sobre estrategia y, lo más importante, cómo llevarla a la práctica con éxito ----------------------------------------------------------------
Por Christian Navarro Rojas
Robert Kaplan es uno de los más influyentes pensadores de la administración moderna. No en vano el cuadro de mando integral ('balanced scorecard', en inglés) es una de las herramientas de conocimiento obligado para todos los curiosos en temas de gestión. Para un ejecutivo, tener un resumen que presente todos los indicadores que le digan cómo avanza en la implementación de una estrategia empresarial es muy útil. Kaplan vendrá a Lima la próxima semana para el segundo Congreso de Gestión Estratégica, organizado por Seminarium, para presentar las ideas de su último libro: "La ejecución premium" ("The Execution Premium"). Su tesis consiste en que si la estrategia y las operaciones (la táctica) no están integradas las empresas fallarán en ejecutarla. Sostuvimos esta conversación con él por medio del correo electrónico.
¿Qué implica la implementación exitosa de una estrategia?
Hay dos asuntos claves para una implementación exitosa de la estrategia. La primera es el liderazgo. Sin un fuerte liderazgo visionario, ninguna estrategia será efectivamente ejecutada. En mi libro hablo de organizaciones que han implementado exitosamente sus estrategias y que operan en diversas regiones e industrias. Sus estrategias, por cierto, difieren, y probablemente el único elemento en común entre ellas sea su excepcional y visionario liderazgo.
¿Cuál es el trabajo del líder en estas organizaciones?
En cada uno de estos ejemplos, los gerentes generales lideran directamente el proceso de cambio involucrado y comprenden la importancia de comunicar la visión y la estrategia a cada empleado. Sin ese fuerte liderazgo en la cúspide de la organización, ningún sistema de gestión dará resultado. En realidad, el liderazgo es condición necesaria y suficiente para una ejecución exitosa de la estrategia. Ninguna organización de éxito en la gestión de su estrategia tiene un líder pasivo o no comprometido.
¿Qué otros elementos intervienen en este proceso?
Robert Kaplan es uno de los más influyentes pensadores de la administración moderna. No en vano el cuadro de mando integral ('balanced scorecard', en inglés) es una de las herramientas de conocimiento obligado para todos los curiosos en temas de gestión. Para un ejecutivo, tener un resumen que presente todos los indicadores que le digan cómo avanza en la implementación de una estrategia empresarial es muy útil. Kaplan vendrá a Lima la próxima semana para el segundo Congreso de Gestión Estratégica, organizado por Seminarium, para presentar las ideas de su último libro: "La ejecución premium" ("The Execution Premium"). Su tesis consiste en que si la estrategia y las operaciones (la táctica) no están integradas las empresas fallarán en ejecutarla. Sostuvimos esta conversación con él por medio del correo electrónico.
¿Qué implica la implementación exitosa de una estrategia?
Hay dos asuntos claves para una implementación exitosa de la estrategia. La primera es el liderazgo. Sin un fuerte liderazgo visionario, ninguna estrategia será efectivamente ejecutada. En mi libro hablo de organizaciones que han implementado exitosamente sus estrategias y que operan en diversas regiones e industrias. Sus estrategias, por cierto, difieren, y probablemente el único elemento en común entre ellas sea su excepcional y visionario liderazgo.
¿Cuál es el trabajo del líder en estas organizaciones?
En cada uno de estos ejemplos, los gerentes generales lideran directamente el proceso de cambio involucrado y comprenden la importancia de comunicar la visión y la estrategia a cada empleado. Sin ese fuerte liderazgo en la cúspide de la organización, ningún sistema de gestión dará resultado. En realidad, el liderazgo es condición necesaria y suficiente para una ejecución exitosa de la estrategia. Ninguna organización de éxito en la gestión de su estrategia tiene un líder pasivo o no comprometido.
¿Qué otros elementos intervienen en este proceso?
El segundo asunto clave es reconocer que la estrategia y las operaciones (o tácticas) son ambas importantes, pero diferentes. Lo normal para una organización es focalizarse en las operaciones del día a día y resolver problemas de corto plazo. Las reuniones de gestión se focalizan en apagar incendios y resolver problemas. Muy poco tiempo y pocos recursos se utilizan en asuntos estratégicos. No estamos diciendo que deba abandonarse el foco intenso en las operaciones y su mejora. Lo que sí recomendamos es planificar y no solo describir la estrategia, y que el equipo ejecutivo tenga de forma regular, mensual, reuniones centradas solo en la estrategia.
¿Cuáles son las principales áreas de mejora para realizar una implementación más eficaz de la estrategia? ¿Es solo una cuestión de seguir indicadores o siempre será una cuestión de las personas que la implementan?
Para mejorar la ejecución de la estrategia es necesario el compromiso decidido y continuo del equipo ejecutivo. Las métricas relacionadas con eso son, por supuesto, importantes, pero tienen que ser usadas en un conjunto de procesos integrados de gestión: asignación de recursos, designación de responsabilidades, vínculo con las operaciones, reporte, monitoreo y adaptación.
¿Y desde el punto de vista de la organización?
También es importante una nueva función en la organización, que hemos denominado oficina de gestión de la estrategia (OSM, por sus siglas en inglés). La OSM es un concepto similar al jefe de Estado Mayor de un general. El general es responsable y rinde cuentas por el desarrollo de la estrategia para ganar guerras y batallas. Pero los generales casi siempre tienen un jefe de Estado Mayor, quien optimiza el tiempo y la atención del general. Este no crea la estrategia ni la táctica, ni tiene autoridad o responsabilidad sobre su ejecución, pero es el que programa las reuniones del general, se asegura de que las personas correctas asistan a estas reuniones, asiste y toma nota en ellas, y hace el seguimiento posterior para garantizar que las acciones decididas se realicen. Nosotros recomendamos que en las organizaciones un conjunto de tareas sea realizado por un pequeño cuadro de profesionales a fin de orquestar los diversos procesos de gestión estratégica para el equipo ejecutivo.
¿Podría ser más específico sobre el rol de esta OSM?
La OSM sería dueña del proceso para varias herramientas de gestión estratégica y operacional, tales como aquellos para desarrollar la estrategia, traducirla y orquestar las reuniones de gestión de la estrategia del comité ejecutivo. Muchos de estos procesos son nuevos para la organización. Debido a que estos tienen que ver con varias funciones (como finanzas, márketing o recursos humanos) y negocios, es natural para la OSM ser la dueña del proceso. Asignando a la OSM la responsabilidad de su ejecución, se resuelve una brecha habitual de la gestión en la práctica sin afectar las responsabilidades de otras áreas.
¿No interfiere la OSM con otras áreas de la empresa?
La OSM integra muchas actividades. Este es un aspecto desafiante, pues las unidades organizacionales y funcionales ya tienen responsabilidades sobre procesos como la preparación del presupuesto, la comunicación, la planificación de recursos humanos y la gestión del desempeño, la planificación de las tecnologías de la información, la gestión de iniciativas y el intercambio de mejores prácticas. La OSM debe trabajar con los dueños de esos procesos para garantizar que estén alineados con la estrategia.
SEPA MÁS
Las claves de Kaplan:
¿Cuáles son las principales áreas de mejora para realizar una implementación más eficaz de la estrategia? ¿Es solo una cuestión de seguir indicadores o siempre será una cuestión de las personas que la implementan?
Para mejorar la ejecución de la estrategia es necesario el compromiso decidido y continuo del equipo ejecutivo. Las métricas relacionadas con eso son, por supuesto, importantes, pero tienen que ser usadas en un conjunto de procesos integrados de gestión: asignación de recursos, designación de responsabilidades, vínculo con las operaciones, reporte, monitoreo y adaptación.
¿Y desde el punto de vista de la organización?
También es importante una nueva función en la organización, que hemos denominado oficina de gestión de la estrategia (OSM, por sus siglas en inglés). La OSM es un concepto similar al jefe de Estado Mayor de un general. El general es responsable y rinde cuentas por el desarrollo de la estrategia para ganar guerras y batallas. Pero los generales casi siempre tienen un jefe de Estado Mayor, quien optimiza el tiempo y la atención del general. Este no crea la estrategia ni la táctica, ni tiene autoridad o responsabilidad sobre su ejecución, pero es el que programa las reuniones del general, se asegura de que las personas correctas asistan a estas reuniones, asiste y toma nota en ellas, y hace el seguimiento posterior para garantizar que las acciones decididas se realicen. Nosotros recomendamos que en las organizaciones un conjunto de tareas sea realizado por un pequeño cuadro de profesionales a fin de orquestar los diversos procesos de gestión estratégica para el equipo ejecutivo.
¿Podría ser más específico sobre el rol de esta OSM?
La OSM sería dueña del proceso para varias herramientas de gestión estratégica y operacional, tales como aquellos para desarrollar la estrategia, traducirla y orquestar las reuniones de gestión de la estrategia del comité ejecutivo. Muchos de estos procesos son nuevos para la organización. Debido a que estos tienen que ver con varias funciones (como finanzas, márketing o recursos humanos) y negocios, es natural para la OSM ser la dueña del proceso. Asignando a la OSM la responsabilidad de su ejecución, se resuelve una brecha habitual de la gestión en la práctica sin afectar las responsabilidades de otras áreas.
¿No interfiere la OSM con otras áreas de la empresa?
La OSM integra muchas actividades. Este es un aspecto desafiante, pues las unidades organizacionales y funcionales ya tienen responsabilidades sobre procesos como la preparación del presupuesto, la comunicación, la planificación de recursos humanos y la gestión del desempeño, la planificación de las tecnologías de la información, la gestión de iniciativas y el intercambio de mejores prácticas. La OSM debe trabajar con los dueños de esos procesos para garantizar que estén alineados con la estrategia.
SEPA MÁS
Las claves de Kaplan:
Lo primero que usted necesita para una implementación exitosa es un liderazgo ejecutivo y una oficina de gestión de la estrategia (OSM) activamente involucrada en desarrollar una secuencia de procesos de gestión, entre los que encontramos los siguientes:
1. Desarrollar la estrategia, traducirla a un mapa estratégico (objetivos empresariales, cómo ser líder en el mercado) y un cuadro de mando integral con métricas (indicadores) y metas.
1. Desarrollar la estrategia, traducirla a un mapa estratégico (objetivos empresariales, cómo ser líder en el mercado) y un cuadro de mando integral con métricas (indicadores) y metas.
2. Seleccionar y proveer recursos para aquellas iniciativas que estén diseñadas para impulsar la mejora en los indicadores del cuadro de mando integral.
3. Comunicar la estrategia a los empleados y alinear el personal, incentivos y desarrollo de competencias en las personas para alcanzar los objetivos estratégicos.
4. Vincular las mejoras de procesos a la estrategia y mantener de forma regular reuniones para revisar, monitorear, guiar y adaptar la estrategia, basándose en la información que genera el cuadro de mando integral.
LA FICHA
Nombre: Robert S. Kaplan
Profesión: Contador
Edad: 68 años
Aficiones: "Entre mis intereses están la ópera, andar en bicicleta, estar físicamente en forma, navegar, bucear, los kayaks y el golf. Además, disfruto viajar a países de todo el mundo y probar de su cocina. He visitado profesionalmente 57 países".
LA FICHA
Nombre: Robert S. Kaplan
Profesión: Contador
Edad: 68 años
Aficiones: "Entre mis intereses están la ópera, andar en bicicleta, estar físicamente en forma, navegar, bucear, los kayaks y el golf. Además, disfruto viajar a países de todo el mundo y probar de su cocina. He visitado profesionalmente 57 países".
Tomado de: comercio.com.pe 28-11-2008
